#0. 어제부터 토스의 "유난한 도전"을 읽고 있다.
스타트업 관련 컨텐츠(책, 영화, 아티클)도 상품의 하나로 소비하고 있으니, 나중에 하나의 카테고리로 묶어두면 좋을 것 같아 이전에 쓴 글을 올려둔다.
이글은 한 7개월 전, 다른 플랫폼에서 작성하고, 뉴스레터로 배포되어서 기분이가 좋았었더랬다.
웬일인지 해당플랫폼에서 중간중간에 들어간 그림들이 모두 삭제되었는데, 다시 찾아서 수정할 예정이다.
#1. Wework, Wecrashed.
최근에 가장 인상깊게 봤던 스타트업 컨텐츠는 애플티비에서 공개된 “우린 폭망했다” Wework 창립자 아담뉴먼의 이야기이다.
이걸 위워크 스토리라고 해야 할지, 아담뉴먼 스토리라고 해야 할지는 아직 정하지 못했다.
아담뉴먼은 자신이 만든 회사인 위워크에서 퇴출되었지만, 위워크는 현재에도 글로벌리 공유오피스 사업을 계속하고 있고. 혹독한 구조조정과 비용감축, 팬데믹을 거쳐오면서 점차 적자를 메꾸어나가고 있는 상황이기 때문이다.
코로나가 전반적으로 오피스 수요를 줄였다고 하지만 나도 역시, 공유오피스 사업부문은 회사마다, 지역마다 어떤 색깔/전략을 입히느냐의 차이는 조금씩 있겠지만 그 사업아이템의 방향성은 계속 될꺼라는 점에 동의한다. 국내에서 영업중인 주요 공유오피스 회사들의 분류만 봐도 그러하다.
*localized coworking space : 위워크, 패스트파이브, 스파크플러스
*serviced office : 리저스(Regus)
*창업보육센터 : 정부 또는 기관이 운영
공유오피스의 득실은 각 대표님들이 계산해보면 될것이고, 이런형태의 부동산 임대업의 효용성은 이미 널리 퍼져있다. 엔데믹 이후에는 유연근무, 기업의 TF 오피스, 지역별 거점오피스등으로 활용하기위해 10인미만 소기업들뿐 아니라 통으로 임대되기도 하니까.
#2. 사업아이템에 대한 얘기는 여기까지 하고, WeCrashed로 돌아가 보자.
이 드라마에서 도출해낸 스타트업관련 시사점 내지는 의문점은 3가지 이다.
(CEO Risk, 아담뉴먼 개인의 문제(마리화나, 직장내성희롱, 친족경영 등등)는 논외로 하자.)
1) 회사의 재무적 관점에서, 회사가 지출에 대한 효과적인 감독없이 너무 많은 돈을 너무 빨리 얻었을때 발생하는 경우에 대한 case study
2) 마케팅과 밸류에이션 : PER, PDR
3) 비전펀드, 손정의의 성장전략? : 스타트업에게 규모의 경제가 맞는 전략일까?
하나씩 살펴보자.
#3. 회사의 재무적 관점에서 회사가 지출에 대한 효과적인 감독없이 너무 많은 돈을 너무 빨리 얻었을때 발생하는 경우에 대한 case study
- 공유오피스를 운영하는데 소요되는 amenities에 대한 비용 (터무니없게도 여기엔 아담의 제트기도 포함되었다고 함)
- 단기 임대차 모델(지속적인 공실발생의 문제) : 책상 1개당 월 45불로 임대(2015)
- “We”라는 단어의 상표권을 아담뉴먼이 구입하고, 이걸 자기회사에 5.9mn (한화 70억)에 판매.
- 터무니 없는 투자 : 위워크 안의 사립 초등학교(wegrow), wavepool과 슈퍼푸드를 만드는 회사에 투자
2019년 ipo를 하기위해 관련 자료를 제출했을때 과거 3년간의 손실이 2.9Bn, 2019 1H에만 690mn 손실을 기록하고 있었음.
아담의 퇴출(2019.09)이후 ipo는 무기한 연기되었고, 새로운 공동CEO들의 구조조정이 시작됨. 수천명의 직원을 해고하는데, 퇴직금(severance package)을 지급할 현금도 없는 상황이었음.
*소뱅은 구제금융의 일환으로 지배권을 가짐
결국 요약하면, 위워크의 사업모델은 처음부터 수익성이 없는 구조로 사업을 운영했고, easy money, with no rules였다는 거다. 너무 큰돈을 너무 빠르게 받아, 터무니없이 사용해왔다는 점. 이사회의 감독도 부족했고.
비상장회사 모럴해저드의 끝판왕이였다는 케이스스터디.
#4. 마케팅과 기업의 밸류에이션 : PER, PDR
2019년 여름만해도 위워크는 테크 유니콘들중에 가장높은 밸류를 받던 회사였다.(위워크가 왜 테크회사인지는 모르겠지만.) airbnb, spaceX보다더 높은 47billion dollars. 환율1200원만쳐도 56조원을 넘긴다.
이 밸류에이션은 ipo를 앞두고는 몇달만에 15Bn까지 떨어졌다. 아담이 퇴출될 즈음에 소뱅에서낸 밸류는 9bn이었다. (물론15bn, 9bn도 어마무시한 가치이다.. 숫자로도 어마무시하고.. )
회사가치의 3/4, 4/5를 몇달만에 까먹는게, 한사람만의 원인이었겠나. 분모도 잘못되어있는 것이다.
코로나로 한참 유동성이 풀렸을때는 PDR (price to DREAM ratio)라는 말들도 흔했다.
위워크 pdr의 핵심은 사람들의 일하는 방식을 바꾸는 새 환경을 제공한다는 아이디어였다. 바로 커뮤니티. 비슷한 사람들이 모여 협업할 수 있고, 즐겁게 일하는 공간 말이다.
현재에도 위워크가 잘 운영되고 로컬 후발주자들도 잘 운영되고 있다는 점에 비춰보면, 터무니없이 포장된 아담뉴먼의 꿈은 모두를 속이는 사기가 되고, 드라마화 될 정도의 커다란 스캔들이 되어버렸다.
많은 사람들이 시작할때, 어떤 문제를 풀고싶은지, 이를 통해서 무엇을 이루고 싶은지, 꿈을 묻는다. 스타트업들은 매달매달 새로운 고비를 헤쳐나가야만 하는 회사이다. 매달이 위기이다.
그러기 위해서는 구성원, 무엇보다 대표의 문제의식, 이를 해결하려는 꿈에 기대어 한달한달을 버텨나가는 수 밖에 없다. 치즈를 잡기위해 미로를 끊임없이 돌면서.
투자자에게는 “실현” 이 가장 중요하겠지만, 회사가 높은 가격에 매각이 된다하여도 대표는 매각조건의 하나로 일정 기간동안 자신의 회사에서 일을 해주어야 하는 경우도 흔하다. 코파는 exit을해도 대표는 물러날 곳도 없다.
건전하고 일정 수준의 통제하에서. 적절한 규모와 적절한 속도로 포장되어야 하는 대표자의 꿈.
#5. 비전펀드, 손정의의 성장전략? : 스타트업에게 규모의 경제가 맞는 전략일까?
scalability는 모두의 고민거리이다.
손정의의 소프트뱅크는 2017년에 위워크를 20Bn value를 주면서 투자를 시작했다. 소프트뱅크의 투자를 받아서 위워크는 맨하탄뿐 아니라 글로벌 확장을 하기 시작했다. 2012년 6개 지점에서 2019년 485점까지. That’s great, but make it even bigger. 라고 말했다고 한다.
2017년에서 2018년까지 소프트뱅크의 비전펀드는 각각 8bn, 16Bn을 투자해서 회사의 지배지분(controlling stake)를 갖게되었고 이는 위워크의 가치를 47bn까지 만들었다.
손정의의 비전펀드는 거대자본으로 독과점 사업을 이루는 전략으로 유명하다. 더 큰돈으로 더빨리 과점이 되는 것.
회사의 밸류는 숫자에 불과하지만, 어마한 가치를 받은 회사는 유니콘들중에서도 탑티어가 될수밖에 없다. 탑티어가 과점을 의미하는가? 그럴 가능성이 높지만 꼭 그렇지는 않다.
오히려 밸류에 대한 공감(내지는 환상)을 시장참여자가 다같이 유지한다면 투자자는 ipo로, 또 ipo pop으로 투자금을 회수할 수 있다. 돈놓고 돈먹기는 원칙이니까, 더구나 ipo는 퍼블릭마켓에서의 시장가치. mark to market이 아닌가.
어쩌면 “손정의의 규모의 경제”는 규모의경제를 통한 수익개선이 아니라 시장참여자의 행동을 이끌어 내긴 위한 이슈몰이인건가. 손정의의 규모의 경제는 그렇다 치고. 스타트업들에게 규모의 경제는 맞는 전략일까? 극소규모 회사들은 스케일업을 어떻게 해야하고, 어느정도까지 해야 하는 걸까?
답이 없는 질문이지만, 어느순간엔가는 결정을 해야 한다. 다만 끌려가지 않게되기를 바랄뿐.
<끝.>